老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流

2020-07-31|浏览量:414|点赞:429
老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流 两代交流——安盛于2015年起推出「逆向导师」计划,让年轻同事担当高层管理层的「导师」,促进世代交流。公司首席人事及企业管理总监林美瑶(右)表示,即使没有同类计划,管理层本身亦需要聆听新世代的声音。(冯凯键摄)老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流 从中启发——林美瑶表示计划启发了她不少,让她更懂得与「90后」相处,以及改变了她管理年轻人的方法。(冯凯键摄)老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流 听取意见——「神级挑战」创业比赛的冠军队伍(前排左二起:Raymond、Florence及Winnie),早前到了法国的安盛总部,与当地同事见面,就冠军方案听取意见。(受访者提供)老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流 加强沟通——世代之间少不免存在偏见,职场上两代人若能沟通更多,对团队有利无害。(设计图片,maroke@iStockphoto)老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流 老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流 老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流 老细跟新仔学嘢 逆向导师促进世代交流

世代矛盾是个没完没了的命题,「一代不如一代」并没因时代进步而稍息,由社会到职场,偏见像道无形的墙,堵塞两代人。近年本港有企业试图破冰,推行「逆向导师」计划,让新世代反向「指导」管理层,冀促进世代交流。入行逾廿年的安盛首席人事及企业管理总监林美瑶参与其中,直言计划开阔了她对年轻同事的看法。「如果仍用我以前那套管理方法,真的唔Work。」

逆向导师(reverse mentoring)兴起于1990年代末的美国,目的是让新世代教导管理层应用电子科技。香港中文大学商学院管理学系专业顾问阮少娟表示,因跨国企业通用电气前CEO Jack Welch曾于集团力推,起牵头作用,令多个大企业相继仿效;但亚洲要到近年才有企业推行,她解释这与亚洲人的保守思想有关,「东方人强调长幼有序,让后生反过来教导年长的,未必人人接受,推行较困难」。

不少企业、管理层已经明白到,需要向新一代学习的不止是科技层面的知识,还要进一步沟通,了解年轻人的想法,甚至让新世代的想法直达管理层,才是面前最重要的沟通模式。近年本港有些企业也推出各种名目、形形色色的交流项目。以保险公司安盛为例,于2015年起推行为期4年的逆向导师计划,去年亦举办内部创业比赛,让年轻同事直接向CEO及高级管理层表达想法。林美瑶(Isabel)表示,他们于本港共有1500名员工,最年轻一批的「90后」佔了五分之一,一直也没太多机会与高层管理同事直接沟通。Isabel认为现时市场转变太快,高层同事的眼界应开阔一点,透过以上的比赛及导师计划,彼此可以多些机会直接沟通。

30岁以下可应徵做「导师」

逆向导师计划公开让公司内30岁以下的同事应徵做「导师」,透过仿效极速约会(speed dating)的形式,把10个导师与10个高级管理层「学生」放在一起,轮流倾谈3分钟,按双方排序配对。Isabel解释:「不想盲目配对,希望大家有共同话题,或者在性格上夹到。」每届计划为期约10至12个月,以单对单形式进行,由各组「师生」自行相约时间「上课」,例如在办公时间、下班后,或趁午膳空档,在公司内的公共空间「上课」,一切由双方弹性协定。内容会教授社交媒体平台应用、手机拍片等等,「学生」最后要将所学到的电子知识公开汇报分享。Isabel表示,学习社交媒体、手机应用知识不过是当中的内容,更重要是透过分享,让年长高层与年轻一辈了解彼此想法。

计划首年主攻直属于CEO下层的十名高级管理层,Isabel正是其中之一。她在90后「导师」Stephanie指导下,学用手机製作短片,并访问了多个年轻同事。Isabel自言曾对新世代有偏见,「我常常想,为何后生仔办事不够勤力,做多点也不想,明明我以前不是这样,为何你会这样?但经过这个计划,我明白了」。她举例,以往公司Wi-Fi不稳定,年轻同事怨声载道,「(她当时心想)Wi-Fi不行又不会影响工作,为何反应那幺大?是Stephanie让我明白到,新世代一出世已习惯使用智能电话、平板电脑,Wi-Fi是必需品。因我小时候没有,所以不觉得重要,但对他们来说,没有了就好痛苦」。简单一个Wi-Fi例子,足以让她突破盲点,每代人的成长环境不同,以自己一代的标準去量度新一代,只会是一条必然出错或是永远没答案的算式,「不能要求大家做事、想法都一样,这是很大的思考」。

「导师」Stephanie亦分享,参加计划乃希望上一辈更客观持平了解90后。「社会对我们有很多标籤,不完全是错,却被人扭曲,很想釐清这些观念。以转工转得多为例,是对公司不忠诚,还是其实我们有许多选择呢?是否真的被宠坏而不努力,还是我们想做的,与公司给予的不一致?」高层可有用心聆听过?

参与高管:更了解新世代想法

Isabel参与计划后,自言思想大改造。对于委託年轻人工作,她这样看:「以前上司叫我做什幺就做,比较少挑战;新世代做事,他们的想法十分清晰,不论工作多微小都好,都要知为何而做。如果让他们在思维上明白了,他们可以承担好多,好勤力。」她以自己管理的人事部为例,同事约有70人,作为顶层领袖的她,理应没有与新世代沟通的必要,Isabel却笑言「不接触生存不了」,她解释在年轻人眼中,直属上司固然重要,但亦重视部门领袖是否愿意聆听下层声音,「因为领袖始终是决策者。当然不是指要全盘接受他们的想法,但过程中你可以向他们解释背后原因,为何要这样做」。

计划启发管理层工作安排

她自言她那一代人能够在同一岗位工作十数年,不解为何年轻一代动辄辞职,「逆向导师」计划不但改变了她的想法,亦启发了她的人事部门工作:「特别是没经济压力的一群,两三年便想试新事物,想有新挑战,未必是离开公司,而是尝试不同工种,这是我们管理层需要反思的。鼓励同事转变职位,尝试不同工种,未来真的要在job rotation做得更好。」她以人力资源为例,挽留人才的算式可以这样计算:「HR至少涉及6个专门範畴,每两三年转一转,其实要十数年才能学懂所有工作。」

过去3年,安盛大部分高管都已上了宝贵一「课」,逆向导师计划亦将告一段落。不过,公司亦于去年推出「神级挑战」创业比赛,以另一种形式直接聆听年轻员工的声音。比赛鼓励所有部门及不同资历员工自由组队,直接在CEO及高管面前汇报保险方案,冠军方案更会成为产品推出市场,因而吸引不少年轻员工报名参与,而冠军队伍则由「90后」及「80后」员工一同组成。Isabel说:「大胆说句,保险都是传统保守行业,居安思危,(我们)是否需要一些创新?」她希望年轻同事都表达想法,以往亦曾推出类似比赛,但成效不理想,「赢了便完,想法没能实践,而且接触面不广,都是较资深的同事参与」。故是次比赛强调方案的可行性,冠军队伍需要实践、跟进整个过程,直至产品面世。她解释,想让年轻同事明白,公司重视他们,亦有认真聆听他们的声音,「赢了后要承担责任,让他们觉得真正own(拥有)它,当然过程中亦要有培训,聘请导师支援他们」。

冠军方案为促进亲子互动的扩增实境手机应用程式(AR),公司为队伍联繫初创公司,安排潜在用家给予意见,产品正处于反覆测试阶段。队员Raymond及Winnie加入公司约一年,从事数据分析,比赛让他们尝试另一种工作模式,Winnie分享:「若不是比赛,就只是埋首数据分析工作。但原来我也可以参与项目构思,学习什幺叫pitching、design thinking,又可接触初创公司,了解AR是什幺的一回事。」冠军队伍更到了法国的安盛总部,连续两天与当地同事见面,听取意见,而总部的高级管理层亦「贴身」陪伴了他们两天,「高层一定好忙,没想到会全程陪伴,又以为(他们)一定十分看重盈利,没想到会鼓励我们多创新,认为创意更重要」,Raymond分享。

文:欧慧儿编辑:王翠丽

电邮:feature@mingpao.com

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